사업환경의 불확실성이 높아지면서 미래예측의 어려움과 잘못된 예측이 초래할 위험성 또한 커지고 있다. 그럼에도 불구하고 많은 글로벌 기업들이 미래예측 활동을 활발하게 전개하고 있는 것은 전략적 민첩성과 위기 대응력을 높여 줄 수 있기 때문이다. 기술 변화가 빠른 IT 산업에서는 미래 예측 활동이 산업 주도권 강화를 위한 마케팅 수단으로도 적극 활용되고 있다.
역사적으로 노키아는 미래 준비를 잘 해온 기업이었다. 1865년 제지업으로 시작하여, 1960년대 고무·타이어, 1980년대 컴퓨터, 2000년대 휴대폰 등 주변 환경 변화에 맞춰 발 빠른 변신을 통해 글로벌 선도 기업으로 우뚝 설 수 있었다.
1997년 출시되어 스마트폰으로 세계 최초의 상업적 성공을 거둔 9000 커뮤니케이터도 다름 아닌 노키아의 작품이었다. 하지만 2000년대 후반 스마트폰 시대에 제대로 대응하지 못해 노키아는 몰락하고 말았다.
미래를 남들보다 먼저 예측하였더라도 올바른 대응 전략 수립과 지속적인 전략 실행으로 연결시키지 못할 수 있다. 소니도 디지털 융복합 시대의 도래를 누구보다 먼저 인식했지만 폐쇄적 생태계 전략을 무리하게 구사하다가 결국 쇠락했다.
변화 감지에 미래 통찰 더해져야
정보의 디지털화와 인터넷·모바일 기술의 발전, 다양한 시장조사기관과 컨설팅사의 활동에 힘입어 사업 환경 변화에 대한 정보를 얻는 것은 그 어느 때보다 쉬워졌다. 그러나 이러한 정보로부터 자사의 사업 활동에 중요한 미래 통찰(Insight)을 뽑아내는 것은 여전히 어려운 일이다.
진정 중요한 미래 통찰은 외부 정보에 자사 관점을 전략적으로 결합해야 비로소 얻을 수 있기 때문이다. 또한 이를 가능하게 하는 미래 통찰 역량은 기업 정보 활동을 수년간 진행하는 과정에서 비로소 체득되는 고차원의 암묵지이기 때문이기도 하다.
실제로 필립스나 다임러는 미래 예측을 차세대 제품 컨셉과 디자인을 촉발하는데 혁신 활동의 촉발자, 전략가, 반대자 역할을 적극 활용한다.
필립스의 경우 독립 사업부인 Philips Design을 통해 상시적으로 다양한 미래 가전제품의 컨셉 디자인을 선보이고 있다. 특히 사용자(현실 경험), 문화(최신 트렌드), 사회(패러다임, 가치, 욕구)의 미래상에 중점을 두고 미래에 요구될 경험 원형(Experience Prototypes)을 도출하는데 주력한다.
독일 자동차 회사 다임러도 1979년부터 30년 넘게 미래 예측 조직인 STRG(Society and Technology Research Group)를 운영하고 있다. 인력 40여명 규모의 다학제적으로 구성된 STRG에서는 ‘거대 도시화에 따른 자동차의 역할 변화’, ‘미래 럭셔리 차량의 컨셉’ 등의 연구를 진행해 왔다.
다임러는 중장기 사업 리스크를 2년 단위로 분석, 모니터링하고, 리스크 발생가능성과 영향력을 정량적으로 파악하여 정기적으로 이사회와 운영진에 모니터링 결과를 보고하고 있다.
한편 지멘스는 미래 예측 활동을 혁신 전략 수립에 적극 활용하고 있다. 즉 로드맵을 통해 현재 사업 분야의 중단기 비전 및 전략 방향을 수립하고, 장기 전략은 메가 트렌드에 따른 미래 시나리오로 구체화한 후 최종적으로 장기와 중단기 두 결과물을 통합해 전략적 비전을 수립한다.
폭스바겐도 전략 수립 과정에 중장기 미래 연구를 활용하고 있다. 폭스바겐은 2008년 친환경, 스마트, 연결성, 안전을 골자로 미래 자동차의 컨셉을 담은 ‘비전 2028’과 이를 구현하기 위한 혁신 방향성을 담은 ‘전략 2018’을 제시하였다.
여기에는 시장 분석을 활용한 중단기 예측과 기술, 사회, 환경에 대한 포괄적 미래 연구에 기초한 장기 예측이 결합되어 활용되었다.
미래 예측활동을 혁신 전략 수립에 적극 활용
인텔은 최근 미래 예측 결과물을 반대자 역할로 활용한 바 있다. 미래의 컴퓨팅 활용상에 대한 예측을 SF 소설 형태로 제시해, 내부 개발자들이 기존 관점에서 벗어나 미래 CPU의 기능, 용도를 전향적으로 고민하게 자극한 것이다. 시스코도 주요 기술 트렌드를 모니터링해 만든 기술 레이더를 반대자 역할로 활용 한다.
즉 외부 환경 변화에도 기존 사업의 기본 가설이 계속 타당한지, R&D 프로젝트를 재조정할 필요성이 있는지, 기존 R&D 기술들을 위협하는 새로운 와해성 기술은 없는지를 검토하는데 이용하는 것이다.
최근 사업 환경의 불확실성이 크게 증대되면서, 불확실한 사업 위험들의 예측과 대응이 더욱 중요해지고 있다. 이에 따라 폭넓은 예측력과 통찰력에 기반한 사업 위험 관리를 전사 경영 체계에 통합하는 기업들도 관찰된다.
도이치 텔레콤은 미래 예측 방법의 하나인 기술 레이더 기법을 해킹, 멀웨어 등 네트워크 위협의 평가 및 관리에 활용하고 있다. 엔진 제작사 롤스로이스는 사업 성과를 2~3년도 아니고 10년 후까지 예측한다. 이것이 가능한 이유는 시장 수요 및 자사 수익에 대한 개별 위험의 영향이나 사업부별 미래 매출 변화 정도에 대한 종합적인 정량적 분석이 뒷받침되기 때문이다.
사업 영역·모델 바꾸는 사업변신에도 활용
미래 예측 활동은 궁극적으로 사업 영역이나 사업 모델 자체를 바꾸는 사업 변신(Business Transformation)에도 활용될 수 있다.
지멘스와 듀폰의 사업 변신 과정은 미래 선견의 나침반 역할을 잘 보여준다. 지멘스는 1990년대 후반 지나친 다각화에 따른 수익성 악화를 계기로 1999년부터 현재까지 사업 변신을 추진하고 있다. 글로벌 트렌드에 따른 미래 예측 및 분석은 추진 과정에서 기업 변신의 가이드로 적극 활용되었다.
듀폰도 1998년 이후 방만해진 사업들을 구조조정하며 종자 및 제초제 등 농업 부문을 신성장 사업으로 적극 육성했다.
최근 기업들 중에는 사회문제 해결형 혁신(Social Innovation)을 추진하는 사례가 많다. IBM은 IT 기술을 활용해 기업, 사회, 지구의 비효율, 낭비를 해결하고 세상을 더 살기 좋게 만들자는 Smarter Planet 아젠다를 제시하며 자사의 IoT 기반 비즈니스 솔루션 확대에 주력하고 있다.
또한 듀폰은 동반적 혁신(Inclusive Innovation)을 강조하며 하이브리드 종자, 태양 전지 소재 등의 개발에 노력하고 있다. GE의 에코·헬시메지네이션(Eco·Healthy-magination)도 유사한 맥락이라 볼 수 있다.
피터 드러커는 미래는 예측하는 것이 아니라 만들어 가는 것이라고 했다. 동일한 미래를 예측해도 한 기업은 기회로 다른 기업은 위기로 볼 수 있으며, 대응 전략이 같아도 경영진과 조직 역량에 따라 결과가 천양지차로 달라 질 수 있다.
미래 예측이 중요한 기업의 미래 준비 과정이지만 예측 자체가 올바른 답을 알려주는 해답서는 아니라는 점 또한 인식할 필요가 있다.
